Zoekterm

Zoekterm

Effectiviteit van netwerken in de zorg

Zie ook de wetenschappelijke publicatie: https://journals.sagepub.com/doi/full/10.1177/10775587221118156 

Wat maakt zorgnetwerken effectief?

In de zorg worden we geconfronteerd met veel uitdagingen, zoals alsmaar stijgende kosten, een stijgende vraag naar zorg en een tekort aan zorgprofessionals. Dit zijn uitdagingen die veelal niet opgelost kunnen worden door een organisatie alleen. Organisaties zoals zorgaanbieders, zorgverzekeraars, gemeenten en patiëntbelangenorganisaties werken daarom steeds vaker regionaal samen in netwerken om deze problemen gezamenlijk op te lossen. Hoewel samenwerken in netwerken ingewikkeld is, vormen dergelijke netwerken een belangrijk onderdeel van de oplossingen voor de uitdagingen waar de zorg voor staat. Het is daarom belangrijk dat ze effectief zijn. Het is echter de vraag welke factoren maken dat dergelijke netwerken effectief zijn en waar deze netwerken dus rekening mee moeten houden wanneer ze complexe problemen proberen aan te pakken.

De Universiteit Maastricht heeft een literatuuronderzoek gedaan naar de factoren die een rol spelen bij de effectiviteit van netwerken  in de zorg. Dit literatuuronderzoek bestond uit verschillende delen:
1) een systematische zoekstrategie door drie wetenschappelijke online databases om relevante artikelen te selecteren;
2) een ‘snowball’ techniek waarbij de referentielijsten van de in stap 1 geïncludeerde artikelen zijn beoordeeld en relevante artikelen zijn toegevoegd; en
3) het benaderen van wetenschappelijke experts op het gebied van samenwerking tussen organisaties om te verkennen of er nog artikelen gemist werden.
De geselecteerde artikelen richten zich specifiek op samenwerking tussen meerdere autonome organisaties die zich ten doel hebben gesteld bij te dragen aan het verlagen van kosten van zorg en/of het verhogen van kwaliteit van zorg. Uiteindelijk hebben we 31 artikelen geïncludeerd, waarvan de resultaten hieronder zijn gepresenteerd.

Welke factoren dragen bij aan de effectiviteit van netwerken?

Het onderzoek wijst uit dat er in de wetenschappelijke literatuur 279 factoren zijn beschreven die bijdragen aan de effectiviteit van netwerken in de zorg.. Deze factoren hebben we in 30 categorieën en vervolgens in drie overkoepelde groepen geclusterd. De drie groepen zijn: proces, structuur en context (zie figuur of download>).

Het proces, de grootste groep, refereert aan de samenwerkingsprocessen die zich binnen het netwerk, tussen de deelnemende organisaties, afspelen, zoals onderling vertrouwen en communicatiemechanismen. De structuur refereert naar de formele vormgeving van het netwerk, zoals welke organisaties lid zijn van het netwerk en welke governance structuur hierbij hoort. De context refereert naar de omgevingsfactoren waarbinnen het netwerk  zich bevindt, zoals de wet- en regelgevingen binnen het zorgsysteem. Op deze laatste groep hebben netwerken zelf vaak minder invloed. Elke factor op zich kan van belang zijn voor de effectiviteit van netwerken. Onderstaande tabel beschrijft  de drie groepen en 30 categorieën in detail.

Hoe wordt effectiviteit in literatuur gedefinieerd en gemeten?

In deze literatuurstudie hebben we ook gekeken naar hoe effectiviteit werd geoperationaliseerd. Hierin zagen we dat effectiviteit het vaakst (in 19 artikelen) werd gekoppeld aan het proces van samenwerken, zoals de mate van samenwerking of de interne legitimiteit van het netwerk. Minder artikelen koppelen effectiviteit bijvoorbeeld aan het doel dat het netwerk zichzelf heeft gesteld (9 artikelen). Ook zagen we dat alle artikelen, op één na, effectiviteit hebben gemeten als een perceptie van deelnemers in netwerken. Bijvoorbeeld, er werd gekeken of deelnemers in netwerken denken dat het doel is behaald, zonder daadwerkelijk te meten of er bijvoorbeeld een daling in kosten is of een verbetering van kwaliteit.

Naast het identificeren van de verschillende factoren, hebben we in de literatuurstudie we ook gekeken naar hoe effectiviteit werd gemeten in de geïncludeerde studies. Hierin zagen we dat effectiviteit het vaakst (in 19 artikelen) werd gezien als het proces van samenwerken, zoals de mate van samenwerking of de interne legitimiteit van het netwerk (zie ook onderstaande tabel). Minder artikelen meten effectiviteit  als het behalen van het doel dat het netwerk zichzelf heeft gesteld (9 artikelen). Ook zagen we dat alle artikelen, op één na, effectiviteit hebben gemeten als een perceptie van deelnemers in netwerken. Bijvoorbeeld, er werd gekeken of deelnemers in netwerken denken dat het doel is behaald, zonder daadwerkelijk te meten of er bijvoorbeeld een daling in kosten is of een verbetering van kwaliteit.

Conclusie

Onze literatuurstudie laat zien dat er ontzettend veel factoren zijn die de effectiviteit beïnvloeden en waar netwerkdeelnemers rekening mee moeten houden bij het (blijvend) ontwikkelen van hun netwerk. Tevens wordt effectiviteit vaak gedefinieerd als een perceptie van netwerkdeelnemers en gekoppeld aan het proces van samenwerking. Daarom kijken we vaak naar hoe organisaties goed kunnen samenwerken, maar weten we minder over of en hoe netwerken daadwerkelijk hun doelen behalen. Wij roepen daarom zowel beleid, praktijk en wetenschap op meer aandacht te hebben voor het belang van het meetbaar maken van de vooraf gestelde doelen en te beoordelen of deze doelen ook daadwerkelijk behaald worden. Tevens roepen we praktijk op goed na te denken over de vormgeving van hun netwerk en beleid om de context van deze netwerken te faciliteren.

  Tabel 1: Factoren die bijdragen aan de effectiviteit van zorgnetwerken  
 

PROCES

  
Factor Uitleg Referenties
Probleemstelling, doel en visie Doelen moeten gezamenlijk worden gevormd en gedeeld door alle netwerkleden. Naar stakeholders die minder direct bij het netwerk betrokken zijn, bijvoorbeeld zorgprofessionals, moet actief worden gecommuniceerd wat de doelen en strategieën van het netwerk zijn. Tevens moeten doelen aansluiten op elkaar en de regio waarin het netwerk zich bevindt en moet er worden nagedacht over zowel kort termijn als lange termijn doelen. Ook moeten er niet te veel doelen of te complexe initiatieven tegelijk worden opgezet en uitgevoerd. 1, 2, 4, 6, 8, 10, 12, 16, 17, 19, 22, 24, 25, 26, 27, 28, 31
Leiderschap Leiders moeten actiegericht zijn, effectief, competent, toegewijd, sterk, ethisch, empowering, stabiel, ondersteunend, klinisch, een duidelijke visie hebben en weten wat er speelt. Het helpt om leiders van een brede, representatieve groep te betrekken. Verandering in leiders kan slecht voor de effectiviteit van het netwerk, terwijl verandering in managers juist kan zorgen voor een boost. 1, 2, 4, 6, 7, 10, 11, 12, 14, 17, 21, 22, 24, 26, 27
Planning en coördinatie Interventies hebben een duidelijk afgesproken stappenplan nodig en stappen moeten aansluiten op elkaar. Interventies hebben een passende planning nodig die tevens past bij de planning van de organisaties in het netwerk. Dit moet duidelijk worden gecommuniceerd en alle stakeholders moeten zo hier vroeg mogelijk bij worden betrokken. De rollen en verantwoordelijkheden moeten hierbij ook duidelijk gedefinieerd worden. Sterk en centraal projectmanagement helpt hierbij en moet teams ondersteunen. 1, 3, 4, 6, 9, 10, 21, 22, 26, 27, 28, 31
Besluitvorming Besluitvorming moet op een formele manier gebeuren met integraal management en alle netwerkleden moeten hierin worden betrokken. Besluitvorming moet tevens open en transparant zijn en er moet tevredenheid zijn bij de netwerkleden over de snelheid van besluitvorming. Het proces van besluitvorming moet passen bij de beslissing die gemaakt moet worden. 7, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 20, 24, 26, 28, 30
Zorgprofessionals Formele betrokkenheid van professionals in het netwerk is nodig omdat zij de expertise vanuit de werkvloer meebrengen. Daarnaast is het belangrijk om bewustwording en een gedeelde overtuiging te creëren over de doelen en voordelen van het netwerk en zo commitment van professionals te krijgen en behouden. Ook moeten professionals support ontvangen van management om nieuwe werkwijzen te vervullen, de mogelijkheid krijgen tot het volgen van nieuwe opleidingen en cursussen en is het belangrijk persoonlijk contact tussen professionals aan te moedigen. 3, 10, 16, 19, 21, 22, 26, 27, 28, 31
Commitment Hoge participatie en betrokkenheid van netwerkleden bij netwerkactiviteiten leidt tot een effectiever netwerk. Netwerkactiviteiten moeten daarbij niet als een verplichting voelen maar uit eigen motivatie komen. Ook de bereidheid om deel te nemen aan activiteiten, proactief te zijn en informatie te delen zijn belangrijke voorwaarden voor effectiviteit, net als consistente deelname aan bijeenkomsten. Tegenstrijdige belangen tussen netwerkleden kunnen dit in de weg staan. 2, 3, 6, 10, 12, 16, 17, 21, 27
Vertrouwen Veel vertrouwen tussen alle leden in het netwerk is nodig; Laag vertrouwen toont ook lagere netwerk effectiviteit aan. 5, 6, 10, 14, 18, 19, 25, 57
Beoordeling/ monitoring Een vooraf gedefinieerd plan wanneer en hoe succes te meten is nodig. Hiervoor zijn verschillende dingen nodig, zoals de juiste en gezamenlijke beoordelings- en rapportagetools, expliciete en voortdurende metingen van uitkomsten, afspraken over targets bij het ontwikkelen van programma’s en een baselinemetingen om het startpunt te begrijpen zijn hierbij van belang. 3, 6, 18, 20, 27, 31
Cultuur Het is belangrijk te investeren in het samenbrengen van verschillende perspectieven van netwerkleden. Verschillen in culturen, waarden, meningen, procedures, politiek en beleid kunnen daarom ongunstig zijn voor een effectief netwerk. Het is dus belangrijk om een “zij versus wij” cultuur tegen te gaan. (Gevoelsmatige) veranderingen in professionele rollen kunnen dit in de hand werken. 1, 10, 20, 22, 27, 28
Conflicten Ongezonde of slechte relaties en onenigheden tussen netwerk-leden zijn ongunstig voor de effectiviteit van het netwerk. Het voorkomen dat netwerkleden elkaar beschuldigen is belangrijk in het managen van conflicten. Waar sommige artikelen aangeven dat het belangrijk is conflicten juist te managen, geven andere aan dat het beter is conflicten te vermijden in plaats van op te lossen. 4, 9, 10, 11, 12, 27
Capaciteiten/ competenties Voor de effectiviteit van het netwerk is het belangrijk dat netwerkleden kennis hebben van elkaars competenties en expertise. Ook het ervaring hebben en/of training krijgen in interdisciplinair en over organisatiegrenzen heen samenwerken is gunstig voor effectiviteit. Tevens is het van belang kennis te hebben van de lokale capaciteiten, zoals de beschikbare kennis en kunde en beschikbaarheid aan middelen en deze af te stemmen met de doelen van het netwerk. Wanneer netwerkleden het gevoel hebben niet competent genoeg te zijn een waardevolle bijdrage aan het netwerk te leveren, is dit juist ongunstig voor de effectiviteit van het netwerk. 9, 10, 18, 20, 26, 28
Technologie Gedeelde en/of gezamenlijke informatiesystemen en platformen zijn belangrijk om gemakkelijk data en informatie te delen en daarmee ook voor de effectiviteit van het netwerk. Incompatibele informatiesystemen staan dit juist in de weg. 3, 20, 22, 27
Leervermogen Organisaties bieden soms weerstand tegen verandering. Dit heeft een slechte invloed op de effectiviteit van het netwerk. Daarom is het belangrijk dat nieuwe routines aansluiten op oudere routines, helpt het als netwerkleden verbeteringsstrategieën met elkaar delen en helpt het als nieuwe werkwijzen en activiteiten worden aangepast aan individuele behoeften en voorkeuren van individuele organisaties. 6, 27, 29, 31
Duidelijke documentatie Vaak zijn afspraken en richtlijnen niet duidelijk, wat de effectiviteit van netwerken belemmert. Om effectief te zijn als netwerk helpt het om afspraken en richtlijnen op papier te zetten, de netwerkleden een vrijwillige overeenkomst te laten tekenen, duidelijke en toegankelijke beleidsdocumenten te hebben en een businesscase op te stellen voor projecten.   3, 18, 19, 26, 28
Communicatie Duidelijke en regelmatige communicatie over ideeën en plannen is nodig voor een effectief netwerk. Hier horen alle netwerkleden bij betrokken te worden en helpt het als er regelmatig updates worden gegeven over het proces. Ook is het belangrijk een klimaat tot stand te brengen waarin betrokkenen zich vrij voelt nieuwe ideeën te bespreken en waarin persoonlijke interactie tussen werknemers van verschillende organisaties wordt aangemoedigd. Wanneer er geen formele mechanismen zijn om informatie uit te wisselen, kan dit de effectiviteit van netwerken juist bemoeilijken. 9, 15, 19, 22
Interne legitimiteit De manier waarop netwerkleden de effectiviteit van het netwerk percipiëren is belangrijk om commitment te creëren en daarmee ook om effectief te zijn als netwerk. Ook is het belangrijk dat netwerkleden vinden dat er een eerlijke verdeling is van de kosten en baten. Aan deze eerlijke verdeling moet al vanaf de totstandkoming van het netwerk worden gewerkt. 9, 15, 16, 30
Externe legitimiteit Wanneer het netwerk niet als legitiem wordt gezien door andere stakeholders in de omgeving, kan dit de effectiviteit verminderen. Daarom is het belangrijk dat het netwerk en de leiders van het netwerk in de omgeving en de gemeenschap geloofwaardigheid opbouwen door goede promotie en communicatie van het netwerk. Het is een voordeel als het netwerk, de deelnemende organisaties en leiders al geloofwaardigheid hebben opgebouwd in de gemeenschap. 2, 3, 14, 30
Machtsverdeling

Om effectief te zijn doen netwerken er goed aan om te zorgen dat macht en participatie gelijk verdeeld zijn over de deelnemers van het netwerk en dat iedereen voelt een gelijke bijdrage te hebben. Wanneer macht vooral geconcentreerd is bij een paar leden van het netwerk, of wanneer dit zo voelt voor leden van het netwerk, kan dit negatieve gevolgen hebben voor de effectiviteit.

 1, 3, 13
 

STRUCTUUR

 
Factor Uitleg Referenties
Samenstelling van het netwerk Het is belangrijk dat netwerken een balans vinden tussen diversiteit en kwantiteit in de samenstelling van het netwerk. De leden van het netwerk moeten namelijk representatief genoeg zijn zodat alle benodigde partijen om het doel te behalen aan tafel zitten, maar tegelijkertijd is het ongunstig voor de effectiviteit van het netwerk als er te veel leden aan tafel zitten. Tevens is het belangrijk dat er van de deelnemende organisaties de juiste vertegenwoordigers in het netwerk  participeren. Dat wil zeggen, vertegenwoordigers met voldoende competenties, middelen en connecties binnen de deelnemende organisaties. De effectiviteit van netwerken wordt negatief beïnvloedt als er organisaties participeren die niet primair richten op zorg, wanneer de financier ook participeert en wanneer de organisatiestructuren van leden verschillend zijn. 1, 2, 4, 5, 7, 9, 11, 19, 20, 23, 27, 30, 31
Governance Netwerken hebben een formele governance-structuur nodig die past bij de specifieke samenwerking en het doel. Daarbij is het belangrijk om contractuele, relationele en hiërarchische governance mechanismen te combineren.  Tevens tonen studies aan dat personen (of “champions”) die door alle lagen van de organisaties heen het netwerk, de doelen en de activiteiten promoten de effectiviteit van het netwerk positief beïnvloeden. 1, 6, 9, 10, 20, 21, 22, 27, 30, 31
Verbindingen tussen organisaties Groepen of “cliques” in het netwerk die sterk met elkaar verbonden zijn kunnen gunstig zijn voor de effectiviteit van het netwerk. Dit geldt ook voor een hoge “centrality”, ofwel bepaalde leden die een grote invloed hebben binnen het netwerk. Ook wanneer organisaties vaker samenwerking in bijvoorbeeld verschillende netwerken of initiatieven, is dit gunstig voor de effectiviteit van het netwerk. Tevens is het gunstig als er een of meerdere organisaties zijn die als tussenpersoon fungeert tussen andere organisaties (ook wel “betweenness centralization”). 5, 21, 23, 25
Stabiliteit van het netwerk Veranderingen in de leden van het netwerk, een dalende mate van betrokkenheid en verandering in leiderschap in het netwerk kan een negatieve invloed hebben op de effectiviteit van het netwerk. Veranderingen op het management en projectleider niveau kunnen echter juist gunstig zijn voor de effectiviteit. 4, 17, 22, 27
Financiering

Financieringssystemen kunnen een netwerk in de weg staan. Een organisatie kan bijvoorbeeld andere inkomsten mislopen door het meedoen aan netwerkactiviteiten (bijvoorbeeld in geval van fee-for-service) waardoor de prikkel om samen te werken achterblijft. Tevens remmen verschillende financiële stromen het samenvoegen van budgetten of het opstellen van shared savings. Ook kunnen afspraken voor het delen van financieel risico effectiviteit van netwerken remmen.

 10, 21
 

CONTEXT

  
Factor Uitleg Referenties
Beschikbaarheid aan middelen Middelen zijn vaak schaars in de zorg. Het gebrek aan middelen, financieel maar ook bijvoorbeeld personeel en tijd, kunnen de effectiviteit van netwerken flink in de weg staan. Echter tonen studies ook aan dat organisaties die meer dan genoeg middelen tot hun beschikking hebben de effectiviteit van netwerken juist kunnen verminderen. Een gebrek aan middelen kan er ook voor zorgen dat een netwerk niet duurzaam is na een projectperiode. Het kan de effectiviteit van netwerken ten goede komen om middelen centraal beschikbaar te stellen, te zorgen dat er sterke financiers deelnemen in het netwerk die zorgen voor regelmatige financiering. 1, 2, 3, 4, 6, 9, 10, 18, 19, 21, 22, 26, 27, 28, 31
Historische relaties Relaties tussen organisaties die in het verleden moeizaam zijn verlopen kunnen in huidige samenwerking ook voor spanningen zorgen en daarmee de effectiviteit van het netwerk belemmeren. Goede historische relaties en een positieve houding jegens samenwerken kunnen de effectiviteit juist verbeteren. Informele samenwerking, sociale interactie tussen netwerkleden en werknemers over organisatiegrenzen heen en het leren kennen van elkaar kan hierbij helpen. 1, 8, 10, 14, 21, 22, 25, 26, 31
(Institutionele) omgeving Wet- en regelgevingen kunnen het lastig maken om in netwerken te werken. Daarnaast kunnen wet- en regelgevingen ook nogal verschillen per organisatie in een netwerk. Dit heeft negatieve gevolgen voor de effectiviteit van netwerken. Ook verschillen in geografische ligging per organisatie heeft hier een negatieve invloed op. Het helpt wanneer netwerkleden elkaars situatie, elkaar startpunten en de complexe en dynamische zorgomgeving waarin eenieder zich bevindt begrijpen en erkennen. 2, 4, 6, 10, 18, 20, 22, 27
Concurrentie Organisaties werken vaak samen met elkaar terwijl ze ook concurrenten van elkaar kunnen zijn. Deze concurrentie tussen organisaties maar ook tussen werknemers kan de effectiviteit van het netwerk nadelig beïnvloeden. Het is noodzakelijk hier een goede balans in te vinden en problemen te bespreken. 2, 6, 14
Stabiliteit van het systeem (Onverwachte) veranderingen in het systeem, zoals veranderingen in het gemiddelde inkomen per inwoner, wet- en regelgevingen of stelselvormingen hebben een negatieve invloed op de effectiviteit van netwerken. 4, 22
Mandaat Een te vrije basis in de samenwerking kan er juist voor zorgen dat netwerken minder effectief zijn. Enig mandaat is hiervoor nodig, bijvoorbeeld van een ministerie. 19
Onderlinge afhankelijkheid Een hoger level van onderlinge afhankelijkheid en het gevoel hebben dat netwerkleden elkaar nodig hebben om de doelen van het netwerk te behalen is belangrijk. 5

 

Referenties

  1. Alexander, J. A., Christianson, J., Hearld, L., Hurley, R., & Scanlon, D. (2010). Challenges of Capacity Building in Multisector Community Health Alliances. Health education & behavior : the official publication of the Society for Public Health Education, 37, 645-664. doi:10.1177/1090198110363883
  2. Alexander, J. A., Hearld, L. R., Wolf, L. J., & Vanderbrink, J. M. (2016). Aligning Forces for Quality multi-stakeholder healthcare alliances: do they have a sustainable future? Am J Manag Care, 22(12 Suppl), s423-436.
  3. Bainbridge, D., Brazil, K., Krueger, P., Ploeg, J., Taniguchi, A., & Darnay, J. (2011). Evaluating program integration and the rise in collaboration: case study of a palliative care network. Journal of Palliative Care, 27(4), 270-278. Retrieved from http://login.ezproxy.ub.unimaas.nl/login?url=https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=cin20&AN=108215929&site=ehost-live&scope=site
  4. Bazzoli, G. J., Casey, E., Alexander, J. A., Conrad, D. A., Shortell, S. M., Sofaer, S., . . . Zukoski, A. P. (2003). Collaborative Initiatives: Where the Rubber Meets the Road in Community Partnerships. Medical Care Research and Review, 60(4_suppl), 63S-94S. doi:10.1177/1077558703259082
  5. Bunger, A. C., & Gillespie, D. F. (2014). Coordinating nonprofit children's behavioral health services: clique composition and relationships. Health Care Manage Rev, 39(2), 102-110. doi:10.1097/HMR.0b013e31828c8b76
  6. Conrad, D. A., Cave, S. H., Lucas, M., Harville, J., Shortell, S. M., Bazzoli, G. J., . . . Margolin, F. (2003). Community Care Networks: Linking Vision to Outcomes for Community Health Improvement. Medical Care Research and Review, 60(4_suppl), 95S-129S. doi:10.1177/1077558703259096
  7. D'Aunno, T., Alexander, J. A., & Jiang, L. (2017). Creating value for participants in multistakeholder alliances: The shifting importance of leadership and collaborative decision-making over time. Health Care Manage Rev, 42(2), 100-111. doi:10.1097/hmr.0000000000000098
  8. D'Aunno, T., Hearld, L., & Alexander, J. A. (2019). Sustaining multistakeholder alliances. Health Care Manage Rev, 44(2), 183-194. doi:10.1097/hmr.0000000000000175
  9. Guihan, M., Manheim, L. M., Hughes, S. L., Guihan, M., Manheim, L. M., & Hughes, S. L. (1995). Predicting agency participation in interorganizational networks providing community care. Medical Care, 33(5), 441-451. Retrieved from http://login.ezproxy.ub.unimaas.nl/login?url=https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=cin20&AN=114056842&site=ehost-live&scope=site
  10. Harlock, J., Caiels, J., Marczak, J., Peters, M., Fitzpatrick, R., Wistow, G., . . . Jones, K. (2020). Challenges in integrating health and social care: the Better Care Fund in England. Journal of health services research & policy, 25(2), 86-93. doi:10.1177/1355819619869745
  11. Hasnain-Wynia, R., Sofaer, S., Bazzoli, G. J., Alexander, J. A., Shortell, S. M., Conrad, D. A., . . . Sweney, J. (2003). Members' perceptions of community care network partnerships' effectiveness. Med Care Res Rev, 60(4 Suppl), 40s-62s. doi:10.1177/1077558703260272
  12. Hearld, L. R., & Alexander, J. A. (2014). Governance processes and change within organizational participants of multi-sectoral community health care alliances: the mediating role of vision, mission, strategy agreement and perceived alliance value. Am J Community Psychol, 53(1-2), 185-197. doi:10.1007/s10464-013-9618-y
  13. Hearld, L. R., & Alexander, J. A. (2020). Sustaining participation in multisector health care alliances: The role of personal and stakeholder group influence. Health care management review, 45(3), 196-206. doi:10.1097/hmr.0000000000000216
  14. Hearld, L. R., Alexander, J. A., Beich, J., Mittler, J. N., & O'Hora, J. L. (2012). Barriers and strategies to align stakeholders in healthcare alliances. Am J Manag Care, 18(6 Suppl), s148-155.
  15. Hearld, L. R., Alexander, J. A., Bodenschatz, L., Louis, C. J., & O'Hora, J. (2013). Decision Making Fairness and Consensus Building in Multisector Community Health Alliances: A Mixed Methods Analysis. Nonprofit Management and Leadership, 24, 139-161.
  16. Hearld, L. R., Alexander, J. A., & Mittler, J. N. (2012). Fostering change within organizational participants of multisectoral health care alliances. Health care management review, 37(3), 267-279. doi:10.1097/hmr.0b013e31822aa443
  17. Hearld, L. R., Alexander, J. A., & Shi, Y. (2015). Leadership transitions in multisectoral health care alliances: Implications for member perceptions of participation value. Health care management review, 40(4). Retrieved from https://journals.lww.com/hcmrjournal/Fulltext/2015/10000/Leadership_transitions_in_multisectoral_health.2.aspx
  18. Hearld, L. R., Alexander, J. A., Wolf, L. J., & Shi, Y. (2019). Dissemination of quality improvement innovations by multisector health care alliances. J Health Organ Manag, 33(4), 511-528. doi:10.1108/jhom-08-2017-0195
  19. Hermans, S., Sevenants, A., Declercq, A., Van Broeck, N., Deliens, L., Cohen, J., & Van Audenhove, C. (2019). Integrated Palliative Care for Nursing Home Residents: Exploring the Challenges in the Collaboration between Nursing Homes, Home Care and Hospitals. Int J Integr Care, 19(2), 3. doi:10.5334/ijic.4186
  20. Kristensen, M. M., Sølvhøj, I. N., Kusier, A. O., & Folker, A. P. (2019). Addressing organizational barriers to continuity of care in the Danish mental health system - a comparative analysis of 14 national intervention projects. Nord J Psychiatry, 73(1), 36-43. doi:10.1080/08039488.2018.1551929
  21. Lemieux-Charles, L., Chambers, L. W., Cockerill, R., Jaglal, S., Brazil, K., Cohen, C., . . . Schulman, B. (2005). Evaluating the effectiveness of community-based dementia care networks: the Dementia Care Networks' Study. Gerontologist, 45(4), 456-464. doi:10.1093/geront/45.4.456
  22. Ling, T., Brereton, L., Conklin, A., Newbould, J., & Roland, M. (2012). Barriers and facilitators to integrating care: experiences from the English Integrated Care Pilots. Int J Integr Care, 12, e129. doi:10.5334/ijic.982
  23. Lorant, V., Nazroo, J., Nicaise, P., & The Title107 Study Group. (2017). Optimal Network for Patients with Severe Mental Illness: A Social Network Analysis. Administration and Policy in Mental Health and Mental Health Services Research, 44(6), 877-887. doi:10.1007/s10488-017-0800-7
  24. Metzger, M. E., Alexander, J. A., & Weiner, B. J. (2005). The Effects of Leadership and Governance Processes on Member Participation in Community Health Coalitions. Health Education & Behavior, 32(4), 455-473. doi:10.1177/1090198104271967
  25. Nicaise, P., Grard, A., Leys, M., Van Audenhove, C., & Lorant, V. (2021). Key dimensions of collaboration quality in mental health care service networks. Journal of Interprofessional Care, 35(1), 28-36. doi:10.1080/13561820.2019.1709425
  26. Nikbakht-Van de Sande, C. V., van der Rijt, C. C., Visser, A. P., ten Voorde, M. A., & Pruyn, J. F. (2005). Function of local networks in palliative care: a Dutch view. J Palliat Med, 8(4), 808-816. doi:10.1089/jpm.2005.8.808
  27. Sharek, P. J., Mullican, C., Lavanderos, A., Palmer, C., Snow, V., Kmetik, K., . . . Dembry, L. M. (2007). Best practice implementation: lessons learned from 20 partnerships. Jt Comm J Qual Patient Saf, 33(12 Suppl), 16-26. doi:10.1016/s1553-7250(07)33120-6
  28. van Eyk, H., & Baum, F. (2002). Learning about interagency collaboration: trialling collaborative projects between hospitals and community health services. Health Soc Care Community, 10(4), 262-269. doi:10.1046/j.1365-2524.2002.00369.x
  29. van Raak, A., Paulus, A., Cuijpers, R., & te Velde, C. (2008). Problems of integrated palliative care: A Dutch case study of routines and cooperation in the region of Arnhem. Health & Place, 14(4), 768-778. doi:https://doi.org/10.1016/j.healthplace.2007.12.005
  30. Willem, A., & Gemmel, P. (2013). Do governance choices matter in health care networks?: an exploratory configuration study of health care networks. BMC Health Serv Res, 13, 229. doi:10.1186/1472-6963-13-229
  31. Wilson, T., Berwick, D. M., & Cleary, P. D. (2003). What do collaborative improvement projects do? Experience from seven countries. Jt Comm J Qual Saf, 29(2), 85-93. doi:10.1016/s1549-3741(03)29011-0
factsheet_review-v9.png
30 invloedsfactoren op zorgnetwerken

Factsheet Effectiviteitsfactoren van netwerken in de zorg (download>)