Familiebedrijven zijn als bomen: ze kunnen heel jong en nog klein zijn, of ze bestaan al decennialang en zijn flink uit de kluiten gewassen. Wanneer meer dan de helft van de aandelen in handen van één familie is en de familie ook een rol vervult in het management of in overige governance-structuren van het bedrijf, spreek je doorgaans van een familiebedrijf. Althans, voor niet-beursgenoteerde bedrijven. Bij bedrijven mét beursnotering hoeft maar 10-25% van de aandelen in familiehanden te zijn, wil het zich nog familiebedrijf kunnen noemen. Denk: Heineken. “In veel familiebedrijven wordt ernaar gestreefd om het bedrijf door te geven aan de volgende generatie, wat leidt tot bepaalde strategische keuzes”, vertelt Anita Van Gils, die aan de UM onderzoek doet naar ondernemerschap, met name in het familiebedrijfsleven. “Ze voeren over het algemeen een conservatief financieel beleid en zijn minder snel geneigd extern kapitaal binnen te halen.”

Goede rentmeesters doen het beter

In haar overzichtsartikel voor het Instituut voor het Familiebedrijf (IFB, kenniscentrum voor familiebedrijven in Vlaanderen) zet ze een aantal lessen op een rij die geleerd kunnen worden uit eerder wetenschappelijk onderzoek naar de gevolgen van een economische crisis voor familiebedrijven. Cruciaal blijkt bijvoorbeeld dat families zich goede rentmeesters tonen, met de intentie om de belangen van alle stakeholders zo goed mogelijk te behartigen. “Dus niet een hoop kapitaal onttrekken aan het bedrijf omdat zoonlief een nieuwe sportwagen wil”, chargeert Van Gils het voor de duidelijkheid. Daarnaast is het volgens meerdere studies van groot belang dat de familie betrokken is bij het management om een crisis het hoofd te bieden. “Een CEO uit de familie zou de rationele economische doelstellingen van het bedrijf beter kunnen combineren met de niet-economische of sociaaleconomische verwachtingen van de familie”, aldus eerder onderzoek.

Goede relaties betalen zich uit

Een derde belangrijke factor, naast goed rentmeesterschap en betrokkenheid bij management, is het versterken van het sociaal kapitaal van het bedrijf. “De goede relaties die familiebedrijven vaak hebben met hun klanten en leveranciers, hebben een positief effect op het vertrouwen en dus op opdrachten. Maar ook de nauwe band met hun werknemers en de lokale gemeenschap, heeft positieve effecten; ze kunnen in crisistijd rekenen op een nog grotere betrokkenheid van het personeel.” Hoewel er veel overeenkomsten zijn tussen de crisis van 2008 en de coronacrisis, is een noviteit dat meer (kleinere) familiebedrijven nu kampen met opvolgingsvraagstukken. Van Gils: “Door COVID-19 kunnen die ineens ook zeer urgent zijn en veel kleinere bedrijven hebben geen noodscenario’s klaarliggen voor het geval ‘senior’ plotseling wegvalt.”

Weerbaarder voor de toekomst: hoe dan?

Zuid-Limburg telt bijna 40.000 MKB-bedrijven, die goed zijn voor zo’n 60% van de totale regionale omzet. Om familiebedrijven te helpen zich weerbaar te maken voor de toekomst zijn de “MKB-deals” door de overheid in het leven geroepen. In Limburg diende het Maastricht Centre for Entrepreneurship and Innovation, waarvan ook Van Gils lid is, met MKB-Limburg, Hogeschool Zuyd en de Provincie Limburg een project in voor kleine familiebedrijven (met maximaal vijftig medewerkers) die vaak te weinig bezig zijn met innovatie en opvolgingsscenario’s. Van Gils: “We richten ons met name op de kleinere familiebedrijven, want we zien dat zij achterblijven qua innovatiekracht. Bij 40% van de Limburgse bedrijven is de ‘volgende generatie’ niet geïnteresseerd in een voortzetting van het familiebedrijf. Sowieso zijn er steeds minder kinderen, maar die hebben vaak betere carrièrekansen via een studie.” Alle hens aan dek dus voor de innovatie van kleinere Limburgse familiebedrijven.

Van passie naar lange-termijnplannen

Op 16 september start tijdens het Limburg Leads congres het project met een plenaire sessie, gevolgd door workshops om bedrijven samen te laten brainstormen over innovatie en bedrijfsopvolging. “Het gaat vooral om het kweken van een mentaliteit: een stip op de horizon willen zetten waar je naartoe gaat met het bedrijf. Veel familiebedrijven zijn vooral met hun passie bezig en vergeten een langere-termijnplan voor twee à drie jaar.” Deelnemers worden uitgedaagd om in kaart te brengen wat het belangrijkste is voor hun bedrijf om te overleven en op basis daarvan innovaties te bedenken. “Dat hoeven geen enorm disruptieve dingen te zijn. Ik denk meer aan kleine aanpassingen aan het product of proces, bijvoorbeeld met het oog op duurzaamheid.”

Familiebedrijven: complex en boeiend

Zelf wordt de onderzoeker ‘heel blij’ van het project, waarbij het team bij veel familiebedrijven in de keuken mag gaan kijken, wat weer veel nieuwe onderzoeksdata zal genereren, en tegelijkertijd hun kennis ten goede komt aan de praktijk. Ze is geboeid door de complexiteit van familiebedrijven. “In de eerste generatie zijn de waarden en normen van het bedrijf heel zichtbaar, maar het doorgeven aan de tweede generatie is al een uitdaging. Laat staan in de derde generatie, als misschien ook neven en nichten in het management stappen, die feitelijk in een ander familiesysteem zijn opgegroeid. Tegen die tijd werkt een deel van de familie in het bedrijf, terwijl een ander deel misschien alleen aandeelhouder is. Hoe langer het bedrijf bestaat, hoe belangrijker het wordt om bijvoorbeeld goede statuten te hebben over opvolging, of het uitkopen van aandelen. Het is complexer dan je denkt, nog los van het feit dat familie ook een bepaalde emotie met zich meebrengt. Aandeelhouders kunnen ook ruzie krijgen, maar met familie ligt dat toch anders. Ondersteuning is echt nodig.”

Doen ze het nu beter of niet?

Over de effecten van de coronacrisis op familiebedrijven is overigens in dit stadium het laatste woord nog niet gezegd. En ook eerdere studies naar de veerkracht van familiebedrijven in crisistijd geven geen eenduidig beeld. Er is een uitgebreide groep van studies die grotere weerbaarheid vond, vanwege betere klantenbinding, minder formalisatie en bijvoorbeeld loyaal familiekapitaal; een kleinere groep studies vond het tegenovergestelde, omdat familiebedrijven significant minder investeerden in innovatie dan niet-familiebedrijven (in de crisis van 2008) en te veel nadruk zouden leggen op het eigen familiebelang. Van Gils signaleert aan het eind van haar overzichtsartikel dan ook vooral dat familiebedrijven de afgelopen decennia aan de basis stonden van significante economische groei en een aanzienlijk aandeel in de werkgelegenheid. “Ook in tijden van crisis hebben ze het potentieel en het menselijke en sociaal kapitaal om deze samenleving verder van dienst te zijn.” Ondersteuning is dus volgens haar niet alleen broodnodig, maar vooral: niet meer dan logisch.

Meer informatie bij het Centre for Entrepreneurship and Innovation.